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Por Miquel Alcañiz Tarazaga.

Diagnóstico: Comunica tu Visión.

En poco más de dos semanas, las noticias sobre las vacunas, sobre el éxito en los procesos en marcha, ha modificado la percepción generalizada de que estábamos en un pozo sin fondo. El clima de opinión dibuja ahora una primavera meteorológica y vital, que puede significar el inicio del fin de esta pandemia.

Las empresas ya han dado 2020 por finiquitado y están poniendo el foco, a todos los niveles, en 2021. Pero el grado de incertidumbre no ha desaparecido totalmente.

No me referiré, por conocidos, a los datos que informes de diferentes organizaciones nacionales e internacionales dan por muy probables para los próximos meses. Al inicio de la actual crisis se hablaba, en función de la rapidez en la salida de la misma, de si estábamos delante de una crisis en forma de V ó de U ó de L. Ahora en cambio, se habla de una salida en K.  Sectores de actividad y sectores de población que rápidamente recuperarán la normalidad, y otros sectores de actividad que se verán inmersos en una pseudorecesión de la que costará algunos años salir.

Parece evidente que la brecha entre una sociedad que mantendrá sus estándares de gasto, y otra parte que se habrá empobrecido radicalmente, se agrandará mucho más de lo que querríamos pensar.

Por tanto, como directivos debemos reflexionar sobre la situación de nuestra empresa y nuestro sector de actividad. Y tenemos que plantearnos para 2021 diferentes escenarios, desde el más optimista al más sombrío. Y es necesario hacer de ello un gran ejercicio de comunicación hacia nuestros equipos.

Pero, ¿qué es lo que vamos a transmitir si el escenario es incierto? Esa pregunta normalmente nos conducirá a buscar el escenario más probable, y rápidamente a plantear la solución que nos llevará al éxito. Seguramente en algún momento de nuestras vidas aprendimos que para no aparecer débiles, no debemos transmitir inseguridades.

La inseguridad, la incertidumbre, la intranquilidad, son manifestaciones de una emoción más básica: el miedo. El miedo a no saber qué va a pasar. Miedo a saber si la enfermedad me afectará a mi o a alguien de mi círculo familiar. Miedo a saber si esta pandemia económica afectará a mi empresa o a mi empleo. Miedo a la pérdida en general.

Tendemos a tapar nuestros miedos para no mostrarnos vulnerables. Lo hacemos con nuestros hijos, que cuando nos observan ausentes o ensimismados nos preguntan: ¿te pasa algo, mamá o papá? Y nosotros, rápidamente tapamos: No, hija. No pasa nada. Cosas del trabajo. ¡Cómo no lo vamos a hacer con nuestros equipos!

Todas las personas, también los directivos, sentimos en mayor o menor medida ese miedo. Y si hablamos de liderar, y no de dirigir, es mucho mejor compartir y reconocer ese miedo.

Pero no lo hacemos. Y lo que pasa es que dibujamos y blindamos un escenario para aunar voluntades, intentando perfeccionarlo, para que no existan dudas en nuestros equipos. Deseamos que se adhieran a nuestro planteamiento con toda su motivación.

Y en muchas ocasiones, no lo conseguimos.

Porque las personas tienen una inteligencia innata para detectar cuando nos están vendiendo una moto. Y ese intento de aunar voluntades se queda normalmente bastante lejos de su objetivo.

Cuando intentamos transmitir nuestro enfoque en la situación actual debemos valorar mucho más la inteligencia de nuestros equipos. Ante cualquier decisión que se deba implementar es necesario explicar el porqué y el para qué. Porque tú también esperas recibir toda esa explicación cuando desde Dirección te piden nuevos esfuerzos.

Estamos cansados de que nos traten como a borregos. Preferimos conocer las situaciones tal como se perciben, desde la autenticidad, desde  el realismo, para apostar por las soluciones que nos van a permitir superar las dificultades.

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Y seguramente sería muy saludable explicar con qué escenarios nos podemos encontrar y qué soluciones hemos pensado para cada uno de ellos. Esa visión de que no estamos en posición de la verdad absoluta, en un mundo que está cambiando constantemente, pero que sí hemos visualizado las soluciones a las diferentes circunstancias que se pueden dar, va a generar en nuestra organización una mayor tranquilidad y un nivel mucho más alto de adhesión.

Es necesaria la Claridad en la transmisión de la Visión. Debemos ser honestos con nuestros equipos y creer en ellos. Debemos valorar su capacidad de sumar, de implicarse y de triunfar. Porque nadie quiere perder su puesto de trabajo.

La próxima semana abordaremos el acompañamiento a nuestros equipos.

 

Por Miquel Alcañiz Tarazaga.

¿Cuál es la enfermedad de las empresas en la era COVID?

Las organizaciones están luchando de una forma dramática por su supervivencia. La situación de cada una es diferente, pero todas están desarrollando estrategias para intentar minimizar en lo posible el impacto de la pandemia.

Esto se traduce en muy diferentes líneas de actuación. Entre muchas, estrategias tendentes a la adecuación a la nueva situación mediante la incorporación de la tecnología (como el teletrabajo). Otras intentan reestructurarse, marcando cierres de tiendas, o planteándose directamente ERE,s.

Las urgencias han provocado que el lema de “… En el centro,  las personas…” parezca que ha quedado olvidado. Es cierto que los esfuerzos se han centrado en la seguridad y la salud de la plantilla, en asegurar la no transmisión de contagios para minimizar las bajas.

Casi todas las estrategias, en estos momentos, se resumen en dos ejes:  La reducción de los costes y la recuperación de las ventas.

Y eso está provocando que la presión hacia la red comercial, en algunos casos, se esté volviendo asfixiante. Se deben conseguir muchos y más intensos Okr’s.

Para los directivos, mandos intermedios y trabajadores, la reincorporación a la vida laboral después de este verano Covid está siendo especialmente complicada. En las conversaciones que tengo con personas que pertenecen a diferentes sectores o ámbitos profesionales surge siempre la palabra estrés. Y, en muchos casos, la palabra ansiedad.

Sobre todo, en aquellos profesionales en los que su materia prima y su objeto de trabajo son las personas, he observado, alarmantemente, síntomas que los acercan a un Burn Out:

  • Cansancio constante.
  • Dificultad para conciliar el sueño o que éste no genera el descanso suficiente.
  • Sensación de estar solo, abandonado ante las dificultades del día a día.
  • Estrés ante la dificultad de conseguir los objetivos impuestos.
  • Una cierta desconexión en tu equipo.
  • Un clima social de incertidumbre y de inseguridad.
  • Aparición de los primeros síntomas de ansiedad

Muchos empresarios y gerentes me comentan que ven a sus equipos agotados, con enormes dificultades en mantener el nivel de energía necesario para conseguir los objetivos que permitan la supervivencia de la empresa.

Los costes de estructura, la demora en el retorno de las inversiones realizadas en los últimos meses, los impagos cada vez más numerosos de clientes. Una situación dramática, ante la que parece que los equipos no encuentren la motivación de supervivencia necesaria para actuar al unísono.

Los equipos están perdiendo su grado de unidad de actuación. Se alejan, se dispersan. Y el teletrabajo o las recurrentes bajas por positivos o cuarentenas no ayudan, evidentemente.

Pero es como si ante tanta incertidumbre, desasosiego e inquietud por cómo está evolucionando la pandemia, fuera imposible poner el foco en la actividad profesional. Es humano sí, pero en momentos tan críticos es necesario que todo el equipo reme en la misma dirección y con la misma garra.

Igualmente de imprescindible es que la dirección de la empresa sea consciente de toda esta situación. No podemos conducir nuestra organización como si se tratara de una galera, marcando un ritmo imposible de seguir, o como escuché hace un tiempo a un CEO de mucho prestigio: “Caña al mono hasta que grite”.

Son las personas, nuestras personas, las que harán posible o no lo harán, salir de esta crisis. Tenemos que contar con ellas.

Leo en un artículo la importancia de redoblar los esfuerzos en comunicación.

Con el teletrabajo hemos “descubierto” las videoconferencias. Zoom, Teams, Meet, son ahora el canal con el que distribuimos la información a nuestros equipos. Pero “mucha” comunicación no es sinónimo de “buena” comunicación. Debemos saber escuchar. Debemos ser asertivos en la misma proporción que debemos ser empáticos.

La mentalidad positiva no desconoce la realidad. La mentalidad positiva hace una lectura realista del entorno, y encuentra y valora los hitos positivos. Desde ahí se genera el Plan de Acción. Por tanto, no podemos obviar la realidad en la que nos encontramos y como afecta a nuestros equipos. Debemos superarla buscando el nexo que vuelva a aglutinar la voluntad de nuestro equipo.

Todo esto pone de manifiesto la decisiva importancia que tiene en estos momentos la necesidad de aprender a gestionar un estado emocional individual y colectivo que ayude a minimizar el impacto de los cambios que están sufriendo las organizaciones.

No podemos abandonar a nuestros directivos y mandos intermedios en una situación de falta de recursos y de angustiante soledad. Es necesario potenciar la resiliencia de las personas claves en nuestra organización. Que puedan incorporar recursos que les ayuden a no desfallecer, y les permitan hacer renacer la motivación en sus equipos. Fortalecer las SoftSkills de nuestros directivos va a ser decisivo en estos momentos tan cruciales.

Este crash será imposible de superar sin las personas. Es necesario poner en el centro, de nuevo, a las personas. Transmitir la visión que aglutine a toda la organización.

( Explicar los porqués y los paraqués. Conseguir que todos los niveles de la organización estén imbuidos por la misma motivación: la de entender que en estos momentos existe una necesidad común que nos atañe a todos y a la que debemos responder. No vale ponerse de lado)